jueves, 23 de abril de 2009

GESTIÓN DE LA TECNOLOGÍA




MAPAS MENTALES.
REALIZADOS EN EL PROGRAMA MIND MANAGER
UN NUEVO INSTRUMENTO PARA REALIZAR MAPAS MENTALES DE MANERA MÁS
SENCILLA Y COMODA, LA RECOMIENDO A TODOS LOS ESTUDIANTES PARA EL MEJOR
DESEMPEÑO EN LOS ESTUDIOS AL IGUAL DEL AHORRO DE TIEMPO " EL PROGRAMA
ESTA EN INGLES"



miércoles, 22 de abril de 2009

AVANCES TECNOLÓGICO EN EL MUNDO




EXPOSICIÓN GRUPO GRUPO NÚMERO 2



MARTES 17/03/2009


INTEGRANTES



BURGUEZA JOSÉ, CABEZA EGLIS , ROSALES NEIBEL Y ALEXA ECHEZURIA.


HABLAMOS ACERCA DE LOS AVANCES EN ASPECTOS EDUCACIÓN, SALUD , HOGAR Y FAMILIA

GESTIIÓN DE LA TECNOLOGÍA, feria

Feria de Gestión tecnología
Grupo N° 1
Los monitores

Imagenes de los primeros monitores que han salido al mercado hasta los Plasma y LCD







lunes, 20 de abril de 2009

MODELOS ADMINISTRATIVOS Exposición grupo N° 1



REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
CARRERA: ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN: RECURSOS HUMANOS
I SEMESTRE












GERENCIA DE PROYECTOS
















INTEGRANTES

BURGUEZA JOSÉ
CABEZA EGLIS
ECHEZURIA ALEXA
ROSALES NEIBEL



Caracas, 30 de marzo de 2009.


ÍNDICE GENERAL

Introducción
La Gerencia 4
Funciones de la gerencia 4
El Proyecto 5
Características de los proyectos 5
Principios esenciales para la realización de un proyecto 6
Formulación de proyecto 6
Financiamiento de proyecto 8
Ciclo de vida de un proyecto 10
Gerencia de proyectos 13
Origen de la gerencia de proyectos 13
Herramientas de la gerencia de proyectos 13
Proceso de la gerencia de proyectos 14
Componente de gerencia de proyectos 14
Áreas del conocimiento de gerencia de proyectos 15
Gerente de proyectos 19
Rol del gerente de proyectos 19
Selección del gerente de proyectos 21
Rasgos de los buenos gerentes de proyectos 22
Conclusiones 23
Bibliografía 24


INTRODUCCIÓN



El principal objetivo de los modelos administrativos es generar cambios en la organización, uno de estos modelos administrativo es la gerencia de proyectos en esta investigación se expondrá un conjunto de términos, conceptos y definiciones de varios autores para conocer más acerca de este tema.
En la investigación hablaremos acerca de la gerencia, de los proyectos, sus elementos, formulación y ciclo de vida para dar paso luego a la gerencia de proyecto su origen, procesos y áreas del conocimiento así como también daremos una explicación acerca del gerente de proyectos, su rol y rasgos positivos de un buen gerente de proyecto.
Con este contenido queremos proporcionarle al lector una noción general del tema de forma corta, clara y precisa basado en autores conocidos y con gran experiencia en áreas administrativas especialmente en gerencia de proyectos, también y en previas investigaciones acerca del tema.






















GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA Y PROYECTO

Gerencia.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegador, etc.
Gerenciar
Para Montero, C (2007) gerenciar es “transformar, innovar y crear soluciones empresariales”
Las funciones de la gerencia
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Segùn el diccionario de la Real Academia un proyecto es” designio o pensamiento de ejecutar algo”.
Como observamos el término proyecto está asociado con el querer hacer algo o que está por realizarse. En la actualidad el término proyecto se utiliza para referirse a la totalidad del proceso de crear, diseñar o construir una obra, por tal debemos convidar que un proyecto es según Instituto de gerencia de Proyecto (Project Management Institute) “Un trabajo temporal realizado para lograr un producto o servicio único”.
Según estas definiciones tomamos esta definición como la más adecuada para definir un proyecto según Palacios, L (2007) “un proyecto es un conjunto de actividades temporales relacionadas en un todo, por una organización, para lograr un producto único".
Características de los proyectos.
1- Son finitos en el tiempo: se sitúan entre un inicio y un fin.
2- Son esfuerzos singulares: no son repetitivo ni homogéneos.
3- Generan cambios en las organizaciones: mejora en las operaciones existente.
4- Establecen requisitos gerenciales propios: solo en empresas u organizaciones temporales
Procesos esenciales para la realización de un proyecto
a) Iniciación: es un proceso de reconocimiento, aprobación y compromiso hacia una actividad. Es verificar que existe y generar la energía para su consecución.
b) Planificación: Es un proceso de sistematización, ordenamiento y diseño de un esquema factible para lograr los objetivos de una actividad. (qué, cómo, cuándo, dónde).
c) Ejecución: Es un proceso de búsqueda de información, medición y comparación de los hechos con respecto a la situación evaluada.
d) Control: Es un proceso de búsqueda de la información, medición y comparación de los hechos con respecto a lo planteado.
e) Cerrar: Es un eso de formalización y entrega de la labor realizada hacia siguientes etapas en el ciclo de vida de la actividad, proyecto o idea
El Procedimiento es en una sola dirección excepto cuando se llega al proceso de control, en el cual se plantea la necesidad de tomar alguno de los tres posibles caminos: Finalización de la actividad, que sucede cuando la medición indica que lo ejecutado cumplió con todo lo que estaba planificado se pasa al proceso de cerrar; continuación de las actividad, decisión que se toma cuando la medición está en sintonía con lo planificado, pero todavía queda trabajo por hacer por lo que sigue ejecutando; replanificando, se plantea cuando hay una diferencia significativa entre el plan y lo ejecutado, en cuyo caso es rentable volver a planificar.
Formulación de proyectos
Elementos de la formulación de un proyecto.
Para que pueda llevarse a cabo un proyecto, se requiere de su formulación en términos claros y precisos, que faciliten su evaluación tanto por los organismos o niveles de autoridad que deban autorizar su ejecución como por las instituciones financieras de las cuales se espera que faciliten préstamos para llevarlos a cobo.
La formulación de un proyecto usualmente requiere de la siguiente información:
a) descripción técnica del proyecto:
Debe comprender una relación de los principales elementos que definen su naturaleza y propósito. En general, los elementos que componen la descripción técnica del proyecto son los siguientes:
Los Objetivos del proyecto es decir, los resultados o fines que se persiguen con su ejecución, expresados en la forma más precisa posible.
El estudio del mercado, incluyendo el análisis de la demanda actual y la proyección de la demanda, considerando los precios y las otras condiciones del proyecto.
Los datos básicos del proyecto, los cuales usualmente se refieren su tamaño, localización y periodo de ejecución.
La justificación del proyecto, determinándose no solo su necesidad y conveniencia sino también la identificación y comparación de alternativa.
El alcance del proyecto o idea precisa de la naturaleza del proyecto y de los productos que se espera obtener.
la organización prevista para la ejecución, incluyendo información sobre la estructura organizativa del proyecto, la capacidad administrativa de la empresa ejecutora y la necesidad de asistencia técnica.
La metodología y el plan de trabajo previsto para la ejecución, incluyendo una explicación sobre actividades requeridas, la forma de llevarlas a cabo, las adquisiciones de equipo y materiales y las disposiciones legales aplicables.
El cronograma de ejecución, especificando cuando comienza y cuando termina cada una de las actividades del proyecto y como se utilizarán los recursos humanos y otros en cada uno de ellas.
b) Estimación de costo y beneficios:
La estimación de costo y beneficios del proyecto debe incluir una discriminación de:
las inversiones o aportes al proyecto.
Los costos y gastos de operación.
Los ingresos derivados del proyecto.
Los beneficios indirectos del proyecto.
c) Financiamiento del proyecto:
La información sobre los aspectos financieros del proyecto debe incluir una descripción de:
los aportes necesarios, distribuidos según las fuentes previstas de recursos.
los cuadros de las fuentes y uso de fondos, mostrando el origen o fuente de los fondo de su destino final.
el plan de recuperación de la inversión, con base en la generación de ingresos propios derivados de la operación del proyecto.
d) Información complementaria:
Además de la descripción técnica, la estimación de costo y beneficios y los aspectos financieros, suele ser necesario suministrar información complementaria sobre aspectos legales, institucionales y ambientales del proyecto.
Financiamiento de proyectos
Fuentes de financiamiento de los proyectos
Tantos en los proyectos emprendidos por el gobierno como en los proyectos emprendidos por el sector privado, los recursos pueden provenir de ahorros propios, de los promotores o de préstamos. En el caso de proyectos generadores de ingreso, los usuarios también constituyen una fuente de fondos mediante el pago de los bienes y servicios producidos por el proyecto; sin embargo su contribución suele ocurrir durante la fase de operación del proyecto y, por consiguiente, sirve para recuperar los costos de inversión pero no para construir el proyecto.
La capacidad de financiamiento de un proyecto, sea éste de carácter público o privado, depende entonces de la posición financiera general del promotor, de sus necesidades de fondo para proyectos alternos u otra actividad y de su capacidad para solicitar y obtener préstamos.
Los recursos financieros de origen externos, tanto para el sector público como para el sector privado, pueden provenir tanto de préstamos como de la venta de títulos en el mercado de capital. Adicionalmente, el gobierno puede recurrir a impuestos especiales y las empresas privadas pueden hacer uso de incentivos fiscales.
Los préstamos pueden solicitarse a bancos privados y bancos estadales nacionales, a bancos internacionales y proveedores. Como opina el autor Silva A, (s/f) “En la mayoría de los países altamente industrializados existen bancos, que destinan fondo a la gestión y financiamiento de operaciones relacionada con el comercio exterior de sus países a tasas de interés relativamente bajas”.
Por otra parte, existen fuentes de financiamiento de condiciones inmejorables tales como el Banco mundial, el PNUD, el BID y otras agencias internacionales.
Mecanismos especiales de financiamiento
En algunos proyectos de infraestructura se ha utilizado un mecanismo especial de financiamiento, denominado modelo BOT ( build-operate-transfer). Usualmente, el cliente es el gobierno u otro ente público y el contratista es una empresa privada. El contratista financia y construye la obra, la opera durante un período acordado de tiempo bajo un régimen de concesión, cobrando por el bien o servicio suministrado a una tarifa determinada, y transfiere la propiedad de activo al cliente al final de este período.
Las variantes en el modelo BOT incluyen: BOOT ( build-own- operate- transfer); BOTT (guild-operate-train- transfer); COT ( complete- operate-transfer); y BOOM (guild-own-operate- manage). En todo caso, cualquiera sea la modalidad que se adopte, el proyecto debe ser viable desde el punto de vista financiero, el cliente debe garantizar la compra de una cantidad del bien o servicio producido y debe definirse quien asume el riesgo comercial y financiero (usualmente es el contratista, aunque con ciertas garantías del Estado)
La rentabilidad financiera de un proyecto puede ser medida de varias formas, siendo una de ellas la tasa financiera de retorno o tasa de descuento que iguala al valor presente de los flujos de los beneficios y costos financieros a lo largo de la vida del proyecto. Además de la tasa financiera de retorno satisfactoria, se requiere que los ingresos de cada año sean suficientes como para cubrir los gastos de operación e impuesto y obtener una tasa especificada de retorno del capital invertido.


Ciclo de vida de un proyecto
La planificación, el proceso de identificar los objetivos del proyecto y definir el curso de acción más conveniente para alcanzarlo, requiere, para su expresión, del entendimiento del concepto de ciclo de vida del proyecto. Este concepto reconoce que un proyecto, como cualquier otro sistema, es creado, se desarrolla, crece, alcanza su madurez y eventualmente deja de existir.
Las fases del ciclo de vida de un proyecto dependen de las características específicas del proyecto. Sin embargo, en muchos proyectos es posible distinguir las siguientes fases, las cuales si bien se desarrollan en consecuencia pueden suponerse en algún momento:
a) Fase conceptual: Es aquella en la que la idea del proyecto es concebida y se le somete a un estudio y evaluación preliminar. Esta etapa consiste en la recolección de antecedentes básico que permiten describir los proyectos en términos que no necesariamente deben ser muy elaborados, pero que hacen posible al menos una evaluación preliminar. En esta fase, si se realiza apropiadamente, debe servir para abandonar aquellos proyectos que no deben llevarse a cabo. se trata esencialmente de identificar la idea del proyecto y analizar si éste es o no es factible.
b) Fase de definición: Una vez el proyecto ya superado la fase conceptual, tiene por objeto establecer, con la mayor precisión que sea posible, los aspectos de costo y duración del proyecto y calidad del producto, axial como identificar los recursos requeridos y la forma de combinarlos para lograr el resultado deseado. Esta etapa simplemente permite expresar con mayor detalle lo que se quiere hacer, cuando se quiere que se haga, como se logrará hacerlo y cuánto costará. Se trata de una oportunidad para revisar y confirmar la decisión de continuar con el proyecto y proceder a su ejecución. Las decisiones que se tomen como resultado de esta fase podrían incluir la cancelación del trabajo futuro y la reorientación de los recursos disponibles hacia otros fines.
c) Fase de producción: sigue a la decisión de continuar con el proyecto después e la fase de definición, tiene por objeto materializar la idea del proyecto. En esta etapa se llevará a cabo el diseño definitivo y la construcción de la obra de ingeniería, el desarrollo del sistema de información, la investigación científica, la elaboración de la campaña publicitaria, el desarrollo de una nueva arma de guerra, la producción de la película o cualquiera que sea el objetivo del proyecto. En la fase de producción se compromete usualmente la mayoría de los recursos de proyecto y en ella es de fundamental importancia cumplir con los requisitos de costo, duración y calidad del producto. Las imperfecciones y deficiencias del análisis conducido en las fases precedentes se reflejarán en esta fase, pero pueden ser corregidas mediante la adopción de los cambios necesarios, siempre que estos cambiose manejen correctamente.
d) Fase operacional: Consiste en la utilización del producto que ha sido elaborado. Se trata en esta etapa de asegurar que el producto cumpla con las expectativas de desempeños establecidos y sus usuarios lo acepten y lo utilicen correctamente. En estafase se transcienden general mente los límites estrechos de la organización del proyecto y éste entra en mayor contacto con el medio que necesita del mismo.
e) Fase de cierre o terminación: Consiste en la desincorporación progresiva de los recursos asignados al proyecto, a medida que sus elementos componentes han concluido y se encuentran en una fase normal de operación. Esta etapa, como todas las precedentes, debe ser planificada y controlada adecuadamente con el fin de lograr que se cumpla en el plazo previsto y se realice de manera ordenada y satisfactoria. Para evitar la prolongación indefinida e innecesaria del proyecto, las condiciones para considerarlo terminado deben haber sido establecidas desde la fase de definición del proyecto. Usualmente un proyecto termina con una evaluación del proceso realizado, con el principal objetivo de derivar lecciones para la ejecución de futuros proyectos.
Estas definiciones de ases pueden cambiar según el sector o el área de la actividad humana se suelen utilizar denominaciones especificaciones.

GERENCIA DE PROYECTOS

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste plateados a su inicio.
La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.
Con el objetivo de aclarar que es la gerencia de proyecto tomamos la definición de Poiner B, (2004) “La gerencia de proyecto es el uso temporal, efectivo y eficaz de los recursos disponibles, en una organización, para lograr un producto único” para aclarar este concepto citaremos a que opina que la gerencia de proyecto “ es la aplicación sistemática de una serie de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para alcanzar o exceder los requerimientos de los actores de un proyecto”.
La gerencia involucra balancear una serie de demandas competitivas entre si:
a) Identificar los requerimientos y las expectativas en torno al proyecto.
b) Satisfacer las necesidades de la organización, los clientes o consumidores de los resultados obtenidos y del recurso humano utilizado para laborar en la actividad del proyecto.
c) Determinar el alcance adecuado para el proyecto, en base a la situación y los objetivos del momento.
d) Completar el proyecto en el tiempo establecido y con la calidad deseada usando para ello los recursos dados
La gerencia de proyectos provee un marco que permite cumplir con los objetivos de la organización usando un proceso estructurado y controlado. Esencialmente, comprende una serie de técnicas, herramientas y metodologías que permiten al gerente y su equipo.
1.- Satisfaga las necesidades del cliente. 2.- Se mantenga dentro de los límites presupuestarios. 3.- Sea culminado a tiempo.
4.- Traiga beneficios a la empresa.
Origen de la gerencia de proyectos
En la primera mitad del siglo XX, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales, basados en los gráficos Gantt – una representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. En los años 50, se desarrollaron en Estados Unidos dos modelos matemáticos: PERT (Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina) y CPM (Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas). El PERT/CPM es, hasta la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes de proyectos profesionales.En 1969, se formó el PMI (Project Management Institute, Instituto de Gerencia de Proyectos), bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas y herramientas. Es esta organización la que dicta los estándares en esa materia.
Herramientas de la gerencia de proyectos
a) Cronograma: Es el elemento fundamental para el control de la variable tiempo, garantizando que el proyecto se ejecute en el tiempo ideal, lo que implica que las unidades productivas entran en funcionamiento cuando el mercado de usuarios y consumidores los necesita. Usualmente es menor al posible, ya que mientra más prolongado sea el período de inversión, hay mayor riesgo de que cambien las premisas que originaron el proyecto.
b) Presupuesto: Indica el control del recurso financiero en el proyecto, garantizando que este se ejecuta al costo adecuado, lo que implica que se utilizaron racionalmente los materiales, equipos y personas en la ejecución de las actividades. Este control es fundamentalmente, tanto de las entradas como las salidas, ya que se observa que desviaciones importantes en el presupuesto pueden generar variaciones tanto en el tiempo de ejecución, como en la calidad final. Este punto se suele considerar como el costo ideal al menor costo posible, sin embargo, eso no sucede cuando el proyecto se realiza en base a un presupuesto asignado en función de la capacidad de ejecución de trabajo.
c) Especificaciones: Es la Herramienta que tiene la gerencia del proyecto para el control de la calidad con la que e están realizando las actividades y de la adecuación de los resultados a las características que debe tener los productos a comercializar en función de las necesidades exactas del mercado usuario.
Proceso de la gerencia de proyectos
La conducción de los proyectos se realiza mediante una serie de procesos, definidos según el enfoque sistémico como la aplicación de herramientas y técnicas a un elemento de entrada, con el objeto de obtener una salida de mayor valor agregado.
a) Entradas: documentos o elementos sobre los cuales se trabajará.
b) Herramientas y técnicas: mecanismos y procedimientos en las entradas para producir salidas.
c) Salidas: Son los documentos o elementos resultados del proceso aplicado.
En la gerencia de proyecto se aplican los procesos básicos de la gerencia operacional como son la planificación, ejecución y control.
Componentes del sistema de gerencia de proyecto
La gerencia de proyectos, como podemos suponer, es una actividad muy compleja y delicada que debe ejecutarse con cierto orden o sistema para lograr el éxito deseado. James L (2002) asegura que “un sistema completo de gerencia de proyectos consiste de siete componentes, todos los cuales deben estar en su lugar y fu8ncionar satisfactoriamente para no tener dificultades en la gerencia de proyectos”. Estos componentes o subsistemas son, de acuerdo con el citado autor:
- Factores humanos: Constituyen el soporte de todos los demás componentes y, por lo tanto, la base de todo el sistema de gerencia de proyectos. Esos factores incluyen: liderazgo; negociación; y toma redecisiones.
- Métodos: se refieren al as herramientas que se utilizan para realizar el trabajo y dirigir el proyecto. Estas dependerán, por supuesto, del tipo de proyecto a ejecutar e incluyen: sistemas de computación, metodologías, modelos, teorías y cualquier otro instrumento apropiado.
- Cultura: es la forma de hacer las cosas en una organización. Está compuesta por los valores, creencias, actitudes, conductas y tradiciones de la gente que allí trabaja. La cultura es una de las herramientas más difíciles recambiar.
- Organización: es la agrupación de actividades y establecimiento de relaciones de autoridad en el proyecto. Existen varias posibilidades de estructura organizativa para un proyecto y la gerencia deberá escoger la más adecuada en cada caso.
- Planificación: es el proceso de identificar los objetivos del proyecto y definir el curso de acción más conveniente para alcanzarlos.
- Información: es el resultado de recopilar, procesar y analizar los datos relativos al proyecto con el objeto de incrementar el nivel de conocimiento sobre el mismo. en este sentido, es necesario distinguir entre la información básica necesaria para controlar su ejecución.
Control: Es el proceso de medir la ejecución del proyecto y guiarla hacia una meta predeterminada. El subsistema de control se apoya en los subsistemas de planificación e información, por lo que no se puede llevar a cabo con la propiedad si estos dos últimos no funcionan adecuadamente.
Áreas del conocimiento1. Gerencia de la integración del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que los varios elementos del proyecto estén coordinados correctamente. Esta área de conocimiento consta de algunos aspectos como lo son: · Desarrollo del plan de proyecto: Integrar y coordinar todo el proyecto, planear y crear un documento constante, coherente.
· Ejecución del plan del proyecto: realizar el plan del proyecto, realizando las actividades incluye en este.
· Control integrado de cambios: cambios que coordinan a través del proyecto entero.
2. Gerencia del alcance del proyecto
Consiste en un subconjunto de la gerencia de proyectos que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y solamente trabajo requerido para terminar el proyecto con éxito. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
· Iniciación: autorizar el proyecto o la fase
· Planeamiento del alcance: desarrollar una declaración escrita del alcance como la base para las decisiones futuras del proyecto.
· Definición del alcance: subdividir los deliverables principales del proyecto en componentes más pequeños, más manejables.
· Verificación del alcance: formalización de la aceptación del alcance del proyecto.
· Control del cambio del alcance: cambios que controlan al alcance del proyecto.
3. Gerencia de tiempo del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la terminación oportuna del proyecto. Esta área del conocimiento incluye aspectos como:
· Definición de la actividad: identificando las actividades específicas que se deben realizar para producir varias fases del proyecto.
· Actividad que ordena: identificando y documentación de dependencias de la interactividad.
· Duración que estima: estimando el número de los períodos del trabajo que serán necesarios terminar actividades individuales.
· Control de la actividad del horario: cambios que controlan al horario del proyecto.


4. Gerencia del costo del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto esté terminado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en:
· Planeamiento del recurso: determinando qué recursos (gente, equipo, materiales) y qué cantidades de cada uno se deben utilizar para realizar actividades del proyecto.· Costo estimado: desarrollar una aproximación (estimación) del coste de los recursos.
· Costo del presupuesto: asignación de la valoración de costos total a las actividades.
· Control de costo: cambios que controlan al presupuesto de proyecto
5. Gerencia de la calidad del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurarse de que el proyecto satisfaga las necesidades para las cuales fue emprendido. Consiste en:
· Planeamiento de la calidad: identificando que los estándares de calidad son relevantes al proyecto y determinar para satisfacerlo.
· Garantía de calidad: funcionamiento total de evaluación del proyecto sobre una base regular para proporcionar confianza que el proyecto satisfaga los estándares de calidad relevantes.
· Control de calidad: la supervisión de proyecto específico resulta para determinarse si se conforman con estándares e identificar relevantes de calidad maneras de eliminar causas del funcionamiento insatisfactorio.
6. Gerencia de recurso humano del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para hacer el uso más eficaz de la gente implicada con el proyecto. Esta área comprende los aspectos siguientes:
· Planeamiento organizacional: identificando, documentando, y asignando papeles del proyecto, responsabilidades, y relaciones de divulgación.· Adquisición del personal: conseguir los recursos humanos necesarios para trabajar en el proyecto.
· Desarrollo de la organización del equipo: habilidades del individuo que se convierten y del grupo para realzar funcionamiento del proyecto.
7. Gerencia de comunicaciones del proyecto
Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para asegurar la generación oportuna y apropiada, la colección, la difusión, el almacenaje, y la última disposición de la información del proyecto. En esta área existen aspectos importantes como
· Planeamiento de comunicaciones: determinación de la información y de las necesidades de comunicaciones de los tenedores de apuestas: quién necesita qué información, cuando él la necesitará, y cómo les será dada.
· Distribución de la información: haciendo a la información necesaria, disponible para proyectarla a tenedores de apuestas de una manera oportuna.· Funcionamiento que reportes: recogiendo y diseminación de la información del funcionamiento. Esto incluye el pronóstico, la divulgación del estado, medida del progreso de proyecto.
· Cierres administrativos: generando, recolectando, y diseminando la información para formalizar la terminación de la fase o del proyecto.
8. Gerencia de riesgos del proyecto
La gerencia de riesgo es el proceso sistemático de identificar, de analizar y de responder al riesgo del proyecto. Incluye la maximización la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos positivos y de reducir al mínimo de la probabilidad y las consecuencias de acontecimientos adversos de proyectar objetivos. En estas áreas se enfocan aspectos como:
· Planeamiento de la gerencia de riesgo: decidiendo cómo acercar y planear a las actividades de la gerencia de riesgo para un proyecto.
· Identificación del riesgo: determinándose qué riesgos pudieron afectar el proyecto y la documentación de sus características.
· Análisis cualitativo del riesgo: la ejecución de un análisis cualitativo de riesgos y las condiciones para dar la prioridad afecta los objetivos del proyecto.
· Análisis cuantitativo del riesgo: midiendo la probabilidad y las consecuencias de riesgos y de estimar sus implicaciones para los objetives del proyecto.
· Planeamiento de la respuesta del riesgo: procedimientos y técnicas que se convierten para realzar oportunidades y para reducir amenazas del riesgo a los objetives del proyecto.· Riesgo que se supervisa y se controlan: supervisando riesgos residuales, identificando los nuevos riesgos que ejecutan planes de la reducción del riesgo, y la evaluación de su eficacia a través del ciclo vital del proyecto.9. Gerencia de consecución del proyecto Un subconjunto de la gerencia de proyecto que incluye los procesos requeridos para adquirir mercancías y los servicios para lograr alcance del exterior de la organización de ejecución. Consiste en:
· Planeamiento de la consecución: determinación qué procurar y cuando.· Planeamiento de la solicitación: documentando requisitos del producto e identificar fuentes potenciales.
· Solicitación: citas, ofertas, ofertas como apropiado.
· Elección de la fuente: el elegir entre de vendedores potenciales
· Administración del contrato: manejo de la relación con el vendedor.
.Liquidación del contrato: la terminación y el establecimiento del contrato, incluyendo la resolución de cualesquiera abren artículos.

GERENTE DE PROYECTO

Es el personaje clave en la ejecución de proyecto. El gerente del proyecto es el responsables de todos los aspectos del proyecto. El no realiza directamente todas las actividades, pero es el responsable por lo que realicen correctamente.
Rol del gerente de proyecto.
El rol del gerente de proyectos es de gran responsabilidad debido a que tiene que levar a cabo el proyecto dentrote las exigencias de tiempo, costo y calidad, siendo el encargado de dirigir y supervisar el proyecto de principio a fin. Alguna de sus principales tareas será:
1.- Definir el proyecto: debe definir el alcance del proyecto, estableciendo sus límites. En otras palabras, se aclara que forma parte del proyecto, y qué queda por fuera. Esto es fundamental para prevenir un crecimiento indeseado del proyecto, a medida que se progresa. Es importante diferenciar claramente aquellos elementos y resultados que son absolutamente necesarios, de aquellos que son deseables.
2.- Planificar el proyecto: planificar el proyecto implica proponer la solución a desarrollar, en base a los objetivos y resultados necesarios, y establecer cómo la desarrollará. Los puntos mas importantes a considerar son: estrategia (cómo se relaciona el proyecto con el plan estratégico de la empresa), recursos (que necesito y con qué cuento), finanzas (cuanto costará y dónde obtener el dinero) y tiempo (de cuánto tiempo se dispone.
3.- Obtener el respaldo de la alta gerencia: para el éxito de cualquier proyecto, es fundamental el apoyo irrestricto de uno o más gerentes de alto calibre. Esto hará mucho mas fluido todo el proceso, incluyendo la obtención de recursos, lograr la colaboración de toda la empresa y la resolución de conflictos entre departamentos.
4.- Ensamblar el equipo humano: identificar y ubicar a aquellas personas mejor calificadas para las distintas tareas involucradas. Con frecuencia, el equipo se forma con personas provenientes de distintas áreas de la organización, por lo que no reportan directamente al gerente del proyecto. En ocasiones, se hace necesario reforzar el equipo con personas de afuera, en cuyo caso hay que hacer el reclutamiento. A
5.- Obtener los recursos: es responsabilidad del gerente de proyectos asegurar los recursos (dinero, equipos, personal de apoyo, espacio físico, etc.) que le permita al equipo funcionar en forma efectiva. ñ
6.- Definir las operaciones: incluye determinar las herramientas a utilizar (ejemplo. software de manejo de proyectos), definir los canales de comunicación, establecer la logística, etc.
7.- Controlar el proyecto: asegurar que las metas se están logrando y que el proyecto sigue el curso planificado. En el transcurso, surgirán cambios e imprevistos.
Es labor del gerente mantener la flexibilidad que le permita adaptarse, corregir y/o ajustar, sin poner en peligro los resultados.
Muchos proyectos no llegan a un final feliz. Como gerente de proyecto, debe prestar particular atención a las principales razones de fracaso: - Cambios en el alcance o definición del proyecto.
-Falta de comunicación entre los miembros del equipo, y entre ellos y el resto de la empresa.
-Desacuerdos entre clientes y el gerente de proyecto.
- Objetivos mal definidos.
Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, administrar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos.
Selección del gerente de proyectos
La selección adecuada del gerente de proyecto es quizás la decisión más importante que debe tomar una corporación para asegurar los resultados deseados. El autor Silva A, (s/f) comenta
“Nunca se podrá encontrar el gerente perfecto, dotado de toda las condiciones necesarias de integralidad, pasión, visión, autenticidad, convicción, persistencia y experiencia, entre muchas otras virtudes requeridas, por lo que será siempre obligatorio escoger el mejor candidato posible, de acuerdo con la exigencias de cada proyecto, dándole el apoyo necesario para que pueda hacer bien su trabajo”
La gerencia de proyecto constituye actualmente una especialidad profesional, de manera que la selección del gerente del proyecto no debe recaer en personas sin experiencia adecuada en esta actividad. Los conocimientos técnicos relacionados con el proyecto son convenientes y hasta necesarios, pero no bastan para calificar a una persona como gerente de proyecto .Además de esos conocimientos y de las cualidades personales que hemos identificado, el gerente de proyecto debe formarse mediante el estudio de los principios y técnicas de la gerencia de proyecto, la participación como colaborador en proyectos bajo la conducción de gerentes experimentados que le sirvan de guía y ejemplo y la asunción de responsabilidades progresivas de proyectos cada vez más complejos y significativos. Este proceso de aprendizaje puede ser más corto o más prolongado dependiendo de las condiciones del individuo y de las oportunidades que se les presenten, pero debe cumplirse para poder asumir la responsabilidad de dirigir un proyecto mayor.
Rasgos de los buenos gerentes de proyectos
a) Habilidades de negociación y formación del equipo.
b) Orientación de prioridad al cliente.
c) Adhesión a las prioridades del negocio.
d) Entusiasmo por el proyecto.
e) Capacidad para adaptarse al cambio con eficacia.
Actitud tolerante ante la ambigüedad.


Frase de Cesar Montero (1997), que define y describe las características del un buen gerente de proyecto de forma de comparación con grandes personajes de la vida.
Todo lo que se necesita para ser un buen gerente de proyectos es tener la inteligencia de Einstein, la paciencia de Job, La integridad de un juez de la Suprema Corte, el poder de negociación de un mongol vendedor de caballos, la sagacidad de James Bond, el atractivo de Marilyn Monroe, el carisma del Papa, las habilidades de comunicación de Colin Powell, el impulso personal de Bill Gates, la piel de un armadillo y el ego de un argentino.

Montero Cesar



CONCLUSIONES


De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, la gerencia de proyectos es una disciplina administrativa temporal en donde interviene los principios administrativo de planificación, organización, dirección, control y coordinación; todo esto con un tiempo y recursos determinado. En donde el recurso humano forma un importante rol y donde los resultados se miden según los objetivos planteados y cumplidos, la satisfacción del cliente y la culminación del proyecto sin alteraciones en los tiempos.

Se puede decir que no cabe duda que cada una de las áreas del conocimiento son importantes para lograr éxito del proyecto, pero consideramos que la mas importante o como fundamental de las áreas es la gerencia del recurso humano ya que es este factor es el que estará al frente de cada una de las fases de dicho proyecto y depende ciento por ciento del profesionalismo y deseos de éxito que cada persona involucrada en el proyecto para la culminación exitosa del mismo.

También que el gerente del proyecto es la persona clave en el logro del objetivo, que debe pensar de forma asertiva y contar con la experiencia necesaria requerida para la dirección del proyecto por tal razón un gerente de proyectos que considera que su responsabilidad en el manejo del proyecto es crear, Innovar, guiar, facilitar, negociar y coordinar, lo hará mejor que aquel que considere que la responsabilidad de la gerencia del proyecto es solo ordenar, dictar y obligar.





BIBLIOGRAFÌA


Aristigueta, A.(2007), Gerencia de proyectos. Caracas
Vice rectorado académico Universidad Metropolitana .II edición.

Gestiopolis .com, Las nueve áreas del conocimiento de la gerencia de proyectos. Extraidoel 27de f ebrero de 2009 desde: http://GestioPolis.mht

Monografìas.com. Gerencia y liderazgo. Extraído el 23 de marzo de
2009 desde: http://Gerencia y Liderazgo - Monografias_com.mht

Montero, C (2007), Gerencia por proyecto, seminario internacional de bibliotecas de escuelas de administración. México. Extraido el 27 de febrero desde:
http://Gerencia _ proyectos_cesar_montero com

Palacios, L .(1998), Principios esenciales para realizar proyectos. Caracas
Enfoque Latino UCAB

Poiner , B, (2004) Gerencia de proyectos ¿cómo dirigir en las mentes?. México.
Mc Graw Hill. II edición.

Randolph, W,(2002) Gestión de proyectos. México, Mc Graw Hill.
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Vaisberg, B (), Gerencia de proyectos para principiantes. Extraido el 27 defebrero de 2009 desde http//Gerencia de proyectos para principiantes, por Billy Vaisberg.mht

Wikipedia La enciclopedia libre. Gerencia de proyecto. Extraído el 27 de febrero de 2009 desde http://es.wikipedia.org/wiki/Gerencia_proyec.com










































































MODELOS ADMINISTRATIVOS ENSAYO N° 1

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÒN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
CARRERA ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
SEMESTRE 1














LA GERENCIA POR OBJETIVO











Integrantes:

Burgueza José A
Cabeza Eglis
Echezuria Alexa
Rosales Neibel

Prof.(a): Patricia Silva
Modelos Administrativos


Caracas, Marzo de 2009
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÒN SUPERIOR
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL SIMÓN RODRÍGUEZ
CARRERA ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN RECURSOS HUMANOS
SEMESTRE 1



LA GERENCIA POR OBJETIVO



Prof.(a): Patricia Silva Burgueza José A
Cabeza Eglis
Echezuria Alexa
Rosales Neibel



La Gerencia por Objetivos, es un tema bastante amplio que desde su origen y hasta la fecha ha contado con múltiples interpretaciones, resulta interesante conocer ¿Cuál es el impacto que tiene la Gerencia por Objetivos en las Organizaciones? Y de que manera este modelo contribuye al logro de las metas?. Ante estas grandes interrogantes podemos indicar que la Gerencia por Objetivos surgió en la década de los 50, su aparición es reciente: en 1954, considerándose a Peter Drucker como su creador. La Gerencia por Objetivo se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un propósito y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia, por consiguiente es aquel punto que hace que se mantengan vivas las organizaciones y es lo que les permite ser competitivas en el mercado. Con el objetivo de aclarar que es la gerencia de proyecto tomamos la definición de Poiner B, (2004) “La gerencia de proyecto es el uso temporal, efectivo y eficaz de los recursos disponibles, en una organización, para lograr un producto único”.
En atención a la problemática expuesta es necesario acotar que administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin sentido como caminar sin rumbo. Visto de esta forma queremos significar que la Gerencia por Objetivos es un método práctico a través del cual se construye la efectividad de una organización, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organización. En resumidas cuentas es un proceso en el cual los objetivos son determinados por un subordinado y un supervisor, los cuales deben ser alcanzados dentro de un espacio de tiempo. Es por ello que este modelo integra las necesidades de la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de contribuir para su propio desarrollo, siendo las cosas así, en las generalizaciones anteriores podemos notar que en la medida en que se logran los objetivos, existe un crecimiento por parte de los gerentes que forman parte de este procedimiento, lo que se traduce en experiencias.
Desde la perspectiva más general el énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pasó al énfasis de hacer el trabajo más relevante par los objetivos de la organización a fin de alcanzar eficacia. El trabajo paso de un fin en si mismo, a ser un medio de obtener resultados. Esto porque las personas y la organización, probablemente están mas preocupadas en trabajar que en producir resultados.
Es necesario resaltar que en la aplicación de la Gerencia por Objetivo como modelo administrativo, se deben tener en cuenta ciertas situaciones que conducirán al éxito buscado tales como: contar con la participación de la alta gerencia, fijar objetivos cuantificables, simplificar los procedimientos, delegar el proyecto al personal del nivel inferior, estar atento constantemente del proyecto, es decir no dejarlo avanzar solo y prestar especial atención a las metas personales de los gerentes, entre otras. James L (2002) asegura que “un sistema completo de gerencia de proyectos consiste de siete componentes, todos los cuales deben estar en su lugar y funcionar satisfactoriamente para no tener dificultades en la gerencia de proyectos”.
Por lo antes expuesto podríamos resumir que la Gerencia por Objetivos a través de su correcta aplicación crea un impacto altamente positivo en las organizaciones, lo cual repercute exitosamente en el logro de las metas, el deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados.























BIBLIOGRAFIA



Poiner, B, (2004) Gerencia de proyectos ¿Cómo dirigir en las mentes? México. Mc Graw Hill. II edición.

Documento en línea extraído el 14/03/09
http://www.monografias.com/trabajos6/geob/geob.shtml

Documento en línea extraído el 14/03/09
http://www.monografias.com/trabajos31/administracion-por-objetivos-apo/administracion-por-objetivos-apo.shtml

MODELOS ADMINISTRATIVOS taller N° 2




MODELOS ADMINISTRATIVOS taller N° 1